陽陽日記~Sherry部落格

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看到這段「特別是經營層的傲慢更是致命傷。因為傲慢，所以聽不進忠言。因為傲慢，看不到自己的弱點。因為傲慢，看不到危機或輕視了風險。因為傲慢，把自己的利益放在顧客利益之先，忘了誰才是企業存續的要角。 」心有戚戚焉。



「謙虛的人有福了!!」，能謙虛且具備人生「重開機」的準備和勇氣就是可敬的勇者!!















經營者傲慢，企業走上滅亡



工商時報/經營知識/D4版　楊珮玲



美國雷曼兄弟破產震盪全球金融，也引發企業經營層的省思；如果經營層傲慢，看不到危機或輕視了風險，縱使百年企業也可能一夕之間消失。



「如果只有從外部來的攻擊，組織並不會倒。鑑諸古今，組織內部的問題是導致組織滅亡的主因，無一例外。」





當全世界都被美國雷曼兄弟破產的消息震驚之時，我的腦子裡浮現的是日本吉野家社長安部修仁曾說過的這一句話。





經營者對資產的公正評估性、和可能風險的管理方式，都是問題的關鍵。





安部是從年輕時代在吉野家打工、一路崛起到成為吉野家社長的傳奇人物。他曾經歷過1980年老一代吉野家的倒閉事件，但之後他重建新一代吉野家，成為現在跨國經營的成功企業。對經歷過企業許多起伏的他來說，雖然外部挑戰險峻，但他認為組織的崩壞歸根究柢都是因經營層對內部問題的放置才走向毀滅之路。





他的想法可說明白印證在這次美國金融風暴。美國近來的次級房貸危機、雷曼兄弟倒閉、再加上多家美國大型保險公司和證券公司的岌岌可危，讓許多日本人聯想起1997年日本發生的一連串金融業風暴。





這兩者不僅在問題發生背景、對整體經濟的影響、和政府處理方式等都有許多類似性。雖然導致公司倒閉的最後一根稻草可能來自外界經濟環境的惡化，目前也有許多對政府角色介入程度、是非、和政策妥當性等的激烈辯論，但這次的風暴同時也提供了所有公司經營階層檢視自身經營方式的重要契機。過去的日本和現在的美國都是歷史的見證。





1997年11月，日本老字號的三洋證券因為子公司「三洋金融」在泡沫經濟期時過度融資給不動產相關公司，之後大量不良債權產生卻無能力處理，只好宣告破產，成為日本二次大戰後第一家倒閉的證券公司。





從那之後市場為規避風險，大幅緊縮融資，惡性循環導致之後北海道拓殖銀行、山一證券、德陽銀行等紛紛倒閉。情形越滾越大，迫使日本政府出面成立相關債權處理機構或國有化有破產危機的大型行庫，造成日本金融業版圖大幅變動。





綜觀當時日本和現在歐美的情形，經營者對其企業擁有資產的公正評估性和可能風險的管理方式都是主要問題關鍵之一。





最大風險總值和影響範圍之大，卻常被經營者忽略或輕視。





之前日本的問題是來自歐美金融機構質疑相關日本企業未公開不良債權實際情形，使得日本金融業資金調度成本大增。這次歐美風暴則來自近年來其資產負產表外交易(off-balance sheet trades)和信用違約交易(CDS)等相對交易的風險激增，其不透明性讓企業風險快速增大，一旦陷入困境後由於相關資產和負債評估困難，外界不願承擔風險，企業想調度資金時就發生極大困難。





隨著電腦的發達，需要輸入大量數字和進行複雜計算的金融工學在過去20年來也大幅地發展和進步，各式衍生性金融商品和證券化金融商品紛紛登場。





雖然先進的機器和優秀人才能計算出個別產品的風險，但當金融危機發生，骨牌效應造成風險的快速擴大，最大風險的總值和影響範圍之大卻常被經營者忽略或輕視。





事前對最大風險的輕忽固然是公司走上盡頭的原因之一，但高層經營者在危機發生時的應變和處理態度更是企業存續的鑰匙。





雷曼兄弟執行長佛德在雷曼前後18年，也帶領過雷曼走過多次大風浪，但正如所有長期掌權人都可能落入的陷阱，他也漸漸聽不進旁人的意見，身旁也有越來越多唯唯諾諾的部下。





當危機真正出現時，佛德無法快速作出正確決斷，連重要的增資交涉也交給部下全權處理，交涉不成就怪罪部下，用更換部下企圖解決問題。這與當年日本山一證券在面臨存亡關頭時的會長作法幾乎如出一轍。





雖然船倒了，不論高層和基層員工都受害，不過高層經營者卻須付上更大的責任。特別是經營層的傲慢更是致命傷。因為傲慢，所以聽不進忠言。因為傲慢，看不到自己的弱點。因為傲慢，看不到危機或輕視了風險。因為傲慢，把自己的利益放在顧客利益之先，忘了誰才是企業存續的要角。





雷曼兄弟的故事如同對企業經營者和所有員工的警鐘。如果經營不善，即使是百年企業也可能一夕之間消失，船上所有的人都可能一起沉沒。





經營者隨時都要戰戰兢兢，致力於公司風險的嚴格控管，特別是在掌握資金調度和經營現狀上，要了解確實數據並及早未雨綢繆。





投資前做好不同風險資產的分配比率，充分了解各類金融商品的最大風險。





特別是在全球金融自由化的趨勢下，一般企業財務部門為增加收益率，購買國際金融商成為常態，也是該走的路。但此時最重要的是投資前做好不同風險資產的適當分配比率規畫，也充分了解各類金融商品的最大風險，即使風暴發生，也能有效將風險控制在可處理範圍內。可預見的是未來各企業的風控長扮演的角色將越形重要。





而員工也要有像日本著名的企管顧問大前研一所說的人生「重開機」的準備和勇氣，隨時充實自己，讓自己擁有多項能力。如此即使風雨來臨，也有能力在就業市場中的某處棲身，養家活口，再等待更好的出發。





企業倒了並非不能再站起來。80年代倒閉的吉野家在安部上台領航後大刀闊斧改革，重新站起，成為日本外食業的頂尖企業。日本當年經歷前所未有的金融倒產風暴後，民間企業也致力體質改革，許多企業再生的諮詢顧問也興起來協助企業預防經營危機。





同時日本金融業在風險控管上也更為謹慎，雖然在這次風暴中也難免受到影響，但仍有餘力對美國金融業進行出資或購併，積極掌握機會擴展其在國際金融版圖的影響力。





只要有心，歷史就是最好的老師。(作者為日本達以安資產管理公司(DIAM)國際行銷部資深經理)